管人不是理人，先理事后理人
在管理上提 “管”的道理还是比较容易理解的。随着时间的推移，一个管理者会越来越熟练地掌握“管”的艺术。而管理者真正难于做到的是“理”，如果管理者只“管”不“理”，即使你“管”的能力再好，以后还会出现同样的问题。常被 问的问题，与“管人”有关，比如，很多骨干会纠结：“老员工不好管怎么办？”老员工会有这样那样的问题，但是你又不好管他们，因为他们资格老。几乎每个企业都有这样的问题，只要你的企业有5年以上的历史，你就有一些老员工，管理这些老员工经常是一个难办的事情。我们也收到很多类似的问题，比如说：“我想做好工作，但是我的工作要跨部门合作，其他部门不配合怎么办？”我给大家的建议就是“管人不是理人 ，先理事后 理人 ”。
管理者通常头痛的是管人：人的问题
我们作为管理者和骨干，通常最头痛的不是把自己的事做好，而是管人。在管人的时候，如果我们反省一下人都有什么问题，就会发现，人有四大类的问题：
1
能不能——能力问
题
交给他一件事，这个人能不能干好，这是能力的问题。
2
愿不愿——积极性问题
交给他一件事，他愿不愿意干，这是我们过去经常讨论的积极性的问题。我们很多骨干和管理者都把人的问题归结到积极性的问题，所以向我们提的问题多为：“人没有积极性怎么办？我怎么提高人的积极性？怎么让人一天24小时都像打鸡血一样积极……”
3
知不知——沟通问题
人的问题第三类是，这个人知不知道他要做什么，他应该做什么。这其实是一个沟通的问题，是一个信息的问题。
4
该不该——组织问题
这个事该不该我做，该不该这个人做，这其实是组织结构的问题。
我们头痛“人的问题”，你再往下细看就是这四件事。这个人愿不愿意；如果他愿意了，他能不能做到。很多时候，我们觉得这个人“怎么这个样子”，对他不满，其实我们不知道他并不知道你对他不满，他并不知道你期待他要做某个事情。然后，跨部门的合作，往往问题出在大家在分工和协作上没有找到好的办法。
5
老员工和新员工的问题
因为员工的类型不一样，我们又会派生出来一些问题：老员工和新员工的问题。管理者通常最头痛的是人的事，而不是把自己的事情做好，所以我们可以看到大量的骨干班的问题都是关于人的问题。
“头痛医头、脚痛医脚”的办法
有了问题怎么办呢？我们就去解决，通常的办法就是“头痛医头、脚痛医脚”。我们的人有问题，就开始解决人的问题，首先是管人，怎么管呢？我们要跟他谈话、沟通。我们可以让他们竞争、比赛，让他们互相为了荣誉而把自己的事情做好。管人通常的手段就是表扬他或者批评他，表扬这个人、批评那些人，这是我们通常的做法。这些做法都是“当时、立即、马上”采取的一些做法，但是我们会发现，这些做法的作用是非常有限的，我们还得采取长期的方法。
长期的方法就是要培养，我们讲的能力的问题都是靠培养解决的。我们有培训、有传帮带、我们培养员工的价值观、用企业文化来影响员工，等等，这些都是培养。在这个之外，公司会建立一系列的机制，来解决人的问题。比如薪酬机制、绩效考核机制、晋升机制，目的就是用利益和对人的精神的影响，给一个人奖励或者惩罚，然后让他按我们的意愿来行事。当然，最狠的一个做法就是淘汰，一个企业应该有末位淘汰的机制。但是，所有的这些方法，相信在座的骨干班学友们都知道、都认识、都用过，却发现人的问题还是解决不了。
解决不了这些问题的原因很简单，就是你在“头痛医头、脚痛医脚”，可能局部地解决了一些人的问题，但是没有解决根本的问题。
系统的方法：管人先理人，理人先理事
根本的问题是什么呢？根本的问题需要系统地找，当我们发现人有问题的时候，我们首先不光是要管，还要理（梳理）。但是，我们光梳理人也不够，我们在梳理人之前还应该梳理事。这就是我今天带给大家的系统的方法——“管人先理人，理人先理事”。
自动门的故事
有件公司一个发生在
自动门
的故事。这个大门有两种锁的方式：一种靠人，一种靠设备（自动门）。在设计的时候，和设计师讨论之后决定安装自动门，而不是安装普通的带锁的门。
为什么？因为我们想到了大门的管理，自动门更简单。什么叫自动门呢？你进来了它就自动关上了，没有忘掉把门锁上这件事情。如果安装一个门锁，一方面不好看，另一方面，管门的人可能有一天忘掉把门锁上，所以我们设计了一个自动门。但是自动门也有问题，一个人进来之后门就自动关上了，但很多人进来的时候就很麻烦，要一次又一次地开门，或者有时候我们要搬东西，比如，每次活动前会重新布置，需要
大量
搬运，这种时候可能5到10分钟门都得是打开的。所以设计师设计了两个开关，一个是只要按一下这个门就打开一下然后自动关上了，另外一个只要把这个开关按一下，这个自动门就不会再关上了。我们觉得这个设计很合理，就采用了这个方案。
一段时间内这个门表现很好，没有出过任何问题。但是突然有一天晚上，这个门一晚上都是打开的，直到第二天早上来的时候，我们才发现门开了一个晚上，原因是什么呢？就是有人最后走，走的时候按错了按钮，本来应该按一次性开的按钮，他按了“开了之后门不会闭上”的那个按钮，事情就发生了。按照通常的管理者的想法，我们会批评这个人：“你怎么这么没有责任心，你怎么这么笨，怎么不知道检查一下，回头望一下这个门关上了没有。”
可不可以这样呢？可以，但是这样能彻底地解决问题吗？很难！
所以，要采用真正能够解决问题的方法。我们后来的做法就是把“开了门就不再关上”的那个开关藏起来了，即要插拔一下才行，这样普通人根本不知道有这个开关，他就不会犯这样的错误了。
大家体会一下，你是管人还是理人还是理事？
靠管人是解决不了问题的，靠理人也许能解决部分的问题，但靠理事，也就是把这个开关设在什么地方，最终能彻底地解决我们要解决的问题。
管人先理人
我们从这个例子再回到理论——“管人先理人”，理人是什么意思呢？我们发现人有问题的时候，一定不要着急，一定要想办法找到人出现问题的根本原因。
1
知不知？——沟通
如果我交代他一件事情，他不做或者做不到，根本原因就在于我们开场时讲的那几个原因。很可能这个人不知道他应该做这个事情，或者他不知道应该怎么做这个事情。要解决这个问题，你要沟通，要告诉人家，要讲清楚你的要求，这是很多骨干和老板的大问题，自己说一句 “你去干吧”，让下面的人摸不着头脑自己应该干什么。
2
能不能？——培训
第二个就是能力的问题。这个能力的问题，并不是你招一个人把他放到这个位置就可以干这个事情。能力是要培养和培训的，如果这个人在这个位置不能干你想让他干的事，那不是他的责任，那是你的责任。你要么选错了人，选了一个没有能力的人，要么你没有对这个人进行能力的培养，所以归根结底还是我们没有把人给理好。
3
愿不愿？——激励
第三个根本原因就是愿不愿的问题。这个人愿不愿意干这个事情？“理”的方式就是激励，奖励，惩罚，各种各样的物质的、精神的激励，这是我们所有的管理者最熟悉、最愿意讨论的一个事情。
4
该不该？——组织
最后一个根本原因是这个事该不该这个人来做、该谁来负责，这是组织结构的问题。
理人先理事
什么是事？
我们大部分的管理者或老板，都在管人和理人的事情上打转，做了一堆的事情，比如绩效考核一遍又一遍地改，表扬批评一遍又一遍地做，培养一遍又一遍地做，谈话一遍又一遍地做。很多时候这些行动还是解决不了问题，要不然我们就不会有那么多关于人的问题了。也就是说，理人也解决不了问题，这时候怎么办？我们要知道一个道理：在理人之前先把事情理顺。什么是事呢？事情就是你每天干的活，你每天都在干什么，
我建议大家做一个一周的工作记录，你就知道你每天在干什么事了。
这个工作记录我建议大家每个小时记一下。拿一张纸分成7天，每天工作十个小时，一个小时一格记录这一小时里面你干了什么事。可能是跟客户打电话，可能是接待客户，可能是开会，等等，一个一个地写上，然后你记录一周，就知道了你每天干什么活、做什么事。然后对这些记录做一些汇总，会发现你可能把大部分的时间都放在开会、
给员工谈话这些事情上，但是这些事情是表面的，你应该安排更多的时间去做跟客户相关的事，因为这才是一个企业本质的事。
客户高兴了，你才能够卖东西；客户高兴了，你才能收到钱。
我建议大家梳理工作记录，
把最多的时间放在产品的事情上，天天琢磨你的产品、你的服务能不能做得更好，这才是本质的事情。
总而言之，大家要通过工作记录看看自己天天在干些什么，你是不是在干一些根本没有意义的事情或者意义不大的事情，天天在内耗，内耗也是自己跟自己耗，自己跟员工耗，而没有往外看，往外看就是看客户要什么，往外看就是我能不能用我的产品和服务让客户满意，这就是事。
管理者应该首先解决事的问题
当我们着手解决事的问题时，我们就发现事的问题有这么几类：
1
事太多
事情太多的后果是什么？事多了就做不过来，也做不好，如果你一天做十件事情，
每一件事情都做不好。
2
事太杂
事情不光多、还杂，这个类型的事、那个类型的事，客户的事、产品的事、员工的事乱七八糟的，
杂了就
会东一榔头西一棒槌，你就没有效率。
一整天昏昏沉沉的，好像很努力，但就是什么事也搞不定，这就是太杂的原因。
3
事太乱
事太乱，这个跟那个纠缠，你要解决这个，发现得去跑到那个问题上，这个问题被那个问题牵制住，那个又被第三个牵制住，然后一天转了五六圈，最后回到原点。杂乱无章，毫无头绪，
你不知道从哪儿下手。
都不是员工的问题
都是老板的问题，都是骨干的问题
事情太多、太杂、太乱，这些都不是员工的问题，都是我们在座各位的问题，都是老板和骨干的问题。为什么事情多？为什么事情杂？为什么事情乱？都是老板和骨干自己造成的。所以，解决起来很简单，就是我们自己要把事理清楚了。
“如果业务杂乱，人心很乱，怎么把乱收住？”这是我们的一位骨干班学员提的问题。首先，你得知道这个乱的根本原因在哪里：
如果业务是杂乱的，人心就乱；如果你的客户是杂乱的，人心就乱；如果你的人员是杂乱的，人心就乱。
要想把人心乱的这个事情止住，你就得梳理你的业务，让它们简单；你就得梳理你的客户，让他们简单；你就得梳理你的人员，让他们简单。如果这个你不做了，想着靠管人、激励、薪酬、考核解决你的问题，没门！大家一定要知道这个道理，一定要理事，把事情理顺，事情不多了、不杂了、不乱了，你的人的问题就很好地解决了。
如何理事？
砍砍砍
怎么理事？两个方面，第一个是砍砍砍，把坏的客户砍掉，把坏的产品砍掉，把坏的员工砍掉，砍了你的事就不多了，你的事就不杂、不乱了。
用工具
第二个是要学会用工具。我前面讲了我们的自动门就是一个工具，它大大地简化了我们管理大门、管理门锁这件事情，所以理事砍砍砍，理事用工具。
这就是我今天带给大家的引子，就像我们过去经常说的“一将无能，累死千军”，如果我们的经理和骨干无能，我们会累死员工的。所以大家一定要懂得这个道理。
在管理上提 “管”的道理还是比较容易理解的。随着时间的推移，一个管理者会越来越熟练地掌握“管”的艺术。而管理者真正难于做到的是“理”，如果管理者只“管”不“理”，即使你“管”的能力再好，以后还会出现同样的问题。常被 问的问题，与“管人”有关，比如，很多骨干会纠结：“老员工不好管怎么办？”老员工会有这样那样的问题，但是你又不好管他们，因为他们资格老。几乎每个企业都有这样的问题，只要你的企业有5年以上的历史，你就有一些老员工，管理这些老员工经常是一个难办的事情。我们也收到很多类似的问题，比如说：“我想做好工作，但是我的工作要跨部门合作，其他部门不配合怎么办？”我给大家的建议就是“管人不是理人 ，先理事后 理人 ”。
管理者通常头痛的是管人：人的问题
我们作为管理者和骨干，通常最头痛的不是把自己的事做好，而是管人。在管人的时候，如果我们反省一下人都有什么问题，就会发现，人有四大类的问题：
1
能不能——能力问 题
交给他一件事，这个人能不能干好，这是能力的问题。
2
愿不愿——积极性问题
交给他一件事，他愿不愿意干，这是我们过去经常讨论的积极性的问题。我们很多骨干和管理者都把人的问题归结到积极性的问题，所以向我们提的问题多为：“人没有积极性怎么办？我怎么提高人的积极性？怎么让人一天24小时都像打鸡血一样积极……”
3
知不知——沟通问题
人的问题第三类是，这个人知不知道他要做什么，他应该做什么。这其实是一个沟通的问题，是一个信息的问题。
4
该不该——组织问题
这个事该不该我做，该不该这个人做，这其实是组织结构的问题。
我们头痛“人的问题”，你再往下细看就是这四件事。这个人愿不愿意；如果他愿意了，他能不能做到。很多时候，我们觉得这个人“怎么这个样子”，对他不满，其实我们不知道他并不知道你对他不满，他并不知道你期待他要做某个事情。然后，跨部门的合作，往往问题出在大家在分工和协作上没有找到好的办法。
5
老员工和新员工的问题
因为员工的类型不一样，我们又会派生出来一些问题：老员工和新员工的问题。管理者通常最头痛的是人的事，而不是把自己的事情做好，所以我们可以看到大量的骨干班的问题都是关于人的问题。
“头痛医头、脚痛医脚”的办法
有了问题怎么办呢？我们就去解决，通常的办法就是“头痛医头、脚痛医脚”。我们的人有问题，就开始解决人的问题，首先是管人，怎么管呢？我们要跟他谈话、沟通。我们可以让他们竞争、比赛，让他们互相为了荣誉而把自己的事情做好。管人通常的手段就是表扬他或者批评他，表扬这个人、批评那些人，这是我们通常的做法。这些做法都是“当时、立即、马上”采取的一些做法，但是我们会发现，这些做法的作用是非常有限的，我们还得采取长期的方法。
长期的方法就是要培养，我们讲的能力的问题都是靠培养解决的。我们有培训、有传帮带、我们培养员工的价值观、用企业文化来影响员工，等等，这些都是培养。在这个之外，公司会建立一系列的机制，来解决人的问题。比如薪酬机制、绩效考核机制、晋升机制，目的就是用利益和对人的精神的影响，给一个人奖励或者惩罚，然后让他按我们的意愿来行事。当然，最狠的一个做法就是淘汰，一个企业应该有末位淘汰的机制。但是，所有的这些方法，相信在座的骨干班学友们都知道、都认识、都用过，却发现人的问题还是解决不了。 解决不了这些问题的原因很简单，就是你在“头痛医头、脚痛医脚”，可能局部地解决了一些人的问题，但是没有解决根本的问题。
系统的方法：管人先理人，理人先理事
根本的问题是什么呢？根本的问题需要系统地找，当我们发现人有问题的时候，我们首先不光是要管，还要理（梳理）。但是，我们光梳理人也不够，我们在梳理人之前还应该梳理事。这就是我今天带给大家的系统的方法——“管人先理人，理人先理事”。
自动门的故事
有件公司一个发生在 自动门 的故事。这个大门有两种锁的方式：一种靠人，一种靠设备（自动门）。在设计的时候，和设计师讨论之后决定安装自动门，而不是安装普通的带锁的门。
为什么？因为我们想到了大门的管理，自动门更简单。什么叫自动门呢？你进来了它就自动关上了，没有忘掉把门锁上这件事情。如果安装一个门锁，一方面不好看，另一方面，管门的人可能有一天忘掉把门锁上，所以我们设计了一个自动门。但是自动门也有问题，一个人进来之后门就自动关上了，但很多人进来的时候就很麻烦，要一次又一次地开门，或者有时候我们要搬东西，比如，每次活动前会重新布置，需要 大量 搬运，这种时候可能5到10分钟门都得是打开的。所以设计师设计了两个开关，一个是只要按一下这个门就打开一下然后自动关上了，另外一个只要把这个开关按一下，这个自动门就不会再关上了。我们觉得这个设计很合理，就采用了这个方案。
一段时间内这个门表现很好，没有出过任何问题。但是突然有一天晚上，这个门一晚上都是打开的，直到第二天早上来的时候，我们才发现门开了一个晚上，原因是什么呢？就是有人最后走，走的时候按错了按钮，本来应该按一次性开的按钮，他按了“开了之后门不会闭上”的那个按钮，事情就发生了。按照通常的管理者的想法，我们会批评这个人：“你怎么这么没有责任心，你怎么这么笨，怎么不知道检查一下，回头望一下这个门关上了没有。” 可不可以这样呢？可以，但是这样能彻底地解决问题吗？很难！ 所以，要采用真正能够解决问题的方法。我们后来的做法就是把“开了门就不再关上”的那个开关藏起来了，即要插拔一下才行，这样普通人根本不知道有这个开关，他就不会犯这样的错误了。
大家体会一下，你是管人还是理人还是理事？ 靠管人是解决不了问题的，靠理人也许能解决部分的问题，但靠理事，也就是把这个开关设在什么地方，最终能彻底地解决我们要解决的问题。
管人先理人
我们从这个例子再回到理论——“管人先理人”，理人是什么意思呢？我们发现人有问题的时候，一定不要着急，一定要想办法找到人出现问题的根本原因。
1
知不知？——沟通
如果我交代他一件事情，他不做或者做不到，根本原因就在于我们开场时讲的那几个原因。很可能这个人不知道他应该做这个事情，或者他不知道应该怎么做这个事情。要解决这个问题，你要沟通，要告诉人家，要讲清楚你的要求，这是很多骨干和老板的大问题，自己说一句 “你去干吧”，让下面的人摸不着头脑自己应该干什么。
2
能不能？——培训
第二个就是能力的问题。这个能力的问题，并不是你招一个人把他放到这个位置就可以干这个事情。能力是要培养和培训的，如果这个人在这个位置不能干你想让他干的事，那不是他的责任，那是你的责任。你要么选错了人，选了一个没有能力的人，要么你没有对这个人进行能力的培养，所以归根结底还是我们没有把人给理好。
3
愿不愿？——激励
第三个根本原因就是愿不愿的问题。这个人愿不愿意干这个事情？“理”的方式就是激励，奖励，惩罚，各种各样的物质的、精神的激励，这是我们所有的管理者最熟悉、最愿意讨论的一个事情。
4
该不该？——组织
最后一个根本原因是这个事该不该这个人来做、该谁来负责，这是组织结构的问题。
理人先理事
什么是事？
我们大部分的管理者或老板，都在管人和理人的事情上打转，做了一堆的事情，比如绩效考核一遍又一遍地改，表扬批评一遍又一遍地做，培养一遍又一遍地做，谈话一遍又一遍地做。很多时候这些行动还是解决不了问题，要不然我们就不会有那么多关于人的问题了。也就是说，理人也解决不了问题，这时候怎么办？我们要知道一个道理：在理人之前先把事情理顺。什么是事呢？事情就是你每天干的活，你每天都在干什么， 我建议大家做一个一周的工作记录，你就知道你每天在干什么事了。
这个工作记录我建议大家每个小时记一下。拿一张纸分成7天，每天工作十个小时，一个小时一格记录这一小时里面你干了什么事。可能是跟客户打电话，可能是接待客户，可能是开会，等等，一个一个地写上，然后你记录一周，就知道了你每天干什么活、做什么事。然后对这些记录做一些汇总，会发现你可能把大部分的时间都放在开会、 给员工谈话这些事情上，但是这些事情是表面的，你应该安排更多的时间去做跟客户相关的事，因为这才是一个企业本质的事。 客户高兴了，你才能够卖东西；客户高兴了，你才能收到钱。
我建议大家梳理工作记录， 把最多的时间放在产品的事情上，天天琢磨你的产品、你的服务能不能做得更好，这才是本质的事情。 总而言之，大家要通过工作记录看看自己天天在干些什么，你是不是在干一些根本没有意义的事情或者意义不大的事情，天天在内耗，内耗也是自己跟自己耗，自己跟员工耗，而没有往外看，往外看就是看客户要什么，往外看就是我能不能用我的产品和服务让客户满意，这就是事。
管理者应该首先解决事的问题
当我们着手解决事的问题时，我们就发现事的问题有这么几类：
1
事太多
事情太多的后果是什么？事多了就做不过来，也做不好，如果你一天做十件事情， 每一件事情都做不好。
2
事太杂
事情不光多、还杂，这个类型的事、那个类型的事，客户的事、产品的事、员工的事乱七八糟的， 杂了就 会东一榔头西一棒槌，你就没有效率。 一整天昏昏沉沉的，好像很努力，但就是什么事也搞不定，这就是太杂的原因。
3
事太乱
事太乱，这个跟那个纠缠，你要解决这个，发现得去跑到那个问题上，这个问题被那个问题牵制住，那个又被第三个牵制住，然后一天转了五六圈，最后回到原点。杂乱无章，毫无头绪， 你不知道从哪儿下手。
都不是员工的问题
都是老板的问题，都是骨干的问题
事情太多、太杂、太乱，这些都不是员工的问题，都是我们在座各位的问题，都是老板和骨干的问题。为什么事情多？为什么事情杂？为什么事情乱？都是老板和骨干自己造成的。所以，解决起来很简单，就是我们自己要把事理清楚了。
“如果业务杂乱，人心很乱，怎么把乱收住？”这是我们的一位骨干班学员提的问题。首先，你得知道这个乱的根本原因在哪里： 如果业务是杂乱的，人心就乱；如果你的客户是杂乱的，人心就乱；如果你的人员是杂乱的，人心就乱。 要想把人心乱的这个事情止住，你就得梳理你的业务，让它们简单；你就得梳理你的客户，让他们简单；你就得梳理你的人员，让他们简单。如果这个你不做了，想着靠管人、激励、薪酬、考核解决你的问题，没门！大家一定要知道这个道理，一定要理事，把事情理顺，事情不多了、不杂了、不乱了，你的人的问题就很好地解决了。
如何理事？
砍砍砍
怎么理事？两个方面，第一个是砍砍砍，把坏的客户砍掉，把坏的产品砍掉，把坏的员工砍掉，砍了你的事就不多了，你的事就不杂、不乱了。
用工具
第二个是要学会用工具。我前面讲了我们的自动门就是一个工具，它大大地简化了我们管理大门、管理门锁这件事情，所以理事砍砍砍，理事用工具。
这就是我今天带给大家的引子，就像我们过去经常说的“一将无能，累死千军”，如果我们的经理和骨干无能，我们会累死员工的。所以大家一定要懂得这个道理。
